画布 1
技术管理星空图
  管理五要素
    角色认知
      马车模型
        管理可以看作是：一位马车夫驾驭着一辆由多匹马拉的马车赶向目的地
        管理都要做哪些事呢：带人、做事、看方向，做好这些都要基于良好的角色认知和管理沟通
        五要素
          角色认知（天）
          管理规划（方向）
          团队建设（带人）
            管理三明治
          任务管理（做事）
          管理沟通（地）
      要不要做管理
        （外驱力）
做管理的初衷
          不得已的选择
          别人眼里的成功
          不辜负组织的期待
          对做管理的主观遐想
        内在动力
          问题一：是否认同管理的价值观
            子主题 1
          问题二：是否对管理充满热情，并享受这些工作
            1、是否主动向上级了解过团队的工作目标
            2、是否主动关心过新同事该怎么培养、以及如何更好地帮助他们成长
            3、是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感
            4、是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏
          问题三：是否看重在管理方面的成长
        需要扩充的认知
          更大的责任
          更立体的视角
          更灵活的思维方式
        做管理的收获
          成长感
          成就感
          影响力
          获得感
        哪些人容易走上管理岗位（既定事实）
          天时：行业环境
            机会、时机、大环境、时代背景
            创业型公司，并不需要全职作管理
            选择能积累的公司，更合理
            你的行业是否在快速发展？你的公司是否在成长？
          地利：能力优势
            你本身所具有优势、能力以及所负责的工作内容
            抛开具体工作场景谈优势和能力是没有意义的
            负责如下工作内容的工程师，更容易成为管理者
            负责最全局的模块，核心是广
            负责最核心的技术模块，核心是深
            你负责什么工作？你的优势能力是什么？
          人和：支持系统
            四类支持
            资源提供者：提供机会、平台和资源
            伙伴/同行者：提供陪伴和共同成长
            导师/榜样：提供指导和前进的方向
            家人/朋友：为你提供情感支持
            你需要谁的支持？你需要他们的什么支持？
          以上三者综合评估
      管理风格
        本质：你和团队协作的方式/你和团队的位置关系/你站在团队的什么位置
        指令式管理：发号施令型，重事不重人（团队执行力强，很难培养梯队）：关注目标和结果
        支持式管理：以身作则型，重人不重事（团队凝聚力强，带不了大规模团队）：
        教练式管理：激发辅导型，重人也重事（适合核心梯队培养）：关注全局和方向
        授权式管理：无为而治型，不重人也不重事（适合成熟团队）：关注目标和结果
        提升管理能力
          能力层次模型：自信困境
            知识：用深度和广度衡量
            技能：熟练度来衡量
            才干：从以前的成就中提取才干和优势
          面对老将，团队大牛
            把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离
            不是管束和控制大家，而是引导和支持大家
          背负上级压力，忧心
            得到正向反馈
            和上级建立沟通渠道
        成熟的管理者应该对四种风格都能驾驭
      技术与管理的关系
        新经理烦恼的原因
          转管理之前没有仔细了解过管理
          才开始做管理，还无法靠管理安身立命
          认为技术才是自己大本营
          患得患失：还有得到的时候担心得不到，而得到之后又担心失去
        祛除烦恼，三个药方
          药方一：针对患失
            把技术提到更高视角来看待
            换一种方式来掌握技术（学习机制、请教专家、共创）
            做技术型管理者
          药方二：针对患得
            做管理对个人成长和发展来说，不会失败
            即使做不好，还有回头路
            做管理的积累，可以迁移到做技术带头人这个角色上
          药方三：认清现实
            从目标出发去看待技术
            从评估的角度去看待技术
            从借助自己的技术到借助大家的技术
        保持技术判断力
          技术实现者：关注how，怎么做。而技术应用者关注what 、why.做什么，要不要做
          技术评估维度
            结果评估：要不要做
            可行性评估：能不能做、值不值得
              技术选型成本
              技术升级成本
              问题排查成本
              代码维护成本
            风险评估
          提升技术判断力
            建立技术学习机制
            专项技术调研项目化
            和技术大牛交流
            听取工作汇报
        从技术到管理发生的变化
        新经理常见误区
          过程导向、被动执行
            团队方向感缺失
            团队做不有效的业绩
            无法带领一个团队
          大包大揽、唯我最强
            梯队问题
            激励问题
            个人发展问题
          带头大哥、当家保姆
            不职业管理风格和文化
            团队没有方向
          单一视角、固化思维
            习惯性卡住
            认知层次比较低
            难堪重任
          自扫门前雪、固守边界
            项目推进不畅，从而影响全局的结果
            自我设限，因此个人成长受限
            个人影响力无法扩展
          患得患失
            成长缓慢
            对技术看法太狭隘，影响技术判断力的提升
            误判
    管理规划：看方向
      问题驱动型思维：遇到问题解决问题
      规划驱动型思维
        职能：你（团队）是干什么的
        目标：你想要什么
        团队：你靠谁
        路径：你要投入什么（选择路径）
      团队职能
        弄清团队职能
          公司为什么要给我这批资源，希望产出什么
          团队存在的独特价值是什么
          用什么维度来衡量团队的价值高低
        层次一：职责（下限）---团队生存
        层次二：使命（上限）---团队幸福
        设定团队职责和使命方法
          收集信息
            向上沟通
            左看右看
            你的理解
            向下沟通
          提炼升华
            职责的提炼
            使命升华
            确定衡量维度
          确认主张
      团队目标
        目标的意义：你和 上级的诉求、资源的有效配置、执行力、凝聚力、激励
        5S原则
          明确性
          可衡量性
          可达性
          相关性
          时限性
        设定目标面临挑战时的钥匙
          以终为始的出发点：基于现有资源
          结果导向的描述：目标不明确
          目标的向下同步：自己知，上级知，下级不知
          设定专业目标：目标被动修改
      团队规划
        根据团队目标的设定去梳理团队
        从资源角度来审视团队
        从人才培养角度来看梯队规划
        组织架构图要素：规模、分工、梯队
      团队路径
        资源的丰富性
          时间
          信息
          权限
          人力
        手段的多样性
        人力资源的持续性
    团队建设（带人）
      目标：提升团队战斗力
      视角一：个体-动力
        员工实力：能力培养（能力）
          7-2-1法则
            1-帮助员工自学
            2-相互交流讨论
            7-工作实践
          激发学习意愿
            给压力，推着他们学习
            给发挥空间，让他们自主学习
            给方向，引导他们学习
        使用实力的意愿：员工激励（激励）
          激励面临问题
            激励认知不系统
            激励可用资源匮乏
            激励达不到效果
          驱动力
            驱动力1.0来源于对生存和安全的渴望
            驱动力2.0
              寻求奖励，避免惩罚
              属于外部刺激
              胡萝卜加大棒
              具体、公开、及时
            驱动力3.0
              提升员工工作的自主性
              提升员工专精度，让员工持续成长
              给予员工意义和使命
      视角二：个体间-凝聚力
        排兵布阵：团队分工（分工）
          分工的目的
            为了实现规模化
            为了实现协作
            为了实现专精
          分工误区
            分工模糊
            分工不稳定
            虚拟组织
        合作默契：协作水平（协作）
          建立协作机制
          提升团队凝聚力
            设立共同愿景
            提升员工归属
            加强相互了解
            共同面对挑战
          副（今日谁与我共同浴血，他就是我的兄弟）
      视角三：团队-耐力
        新老强弱：梯队建设（梯队）
          梯队规划
          梯队培养
            选拔和物色培养对象
              保持人才选拔和团队建设的一致性
              相似是人才，互补更珍贵
            培养这些人
              对齐期待，达成共识，个人发展计划
              提供机会和发挥空间，做好授权
              建立反馈机制
                建立周期性沟通机制
                review IDP
                安排第二导师，给予支持和反馈
        归属认同：团队文化（文化）
          文化的意义
            效率
            空间
            归属
            耐力
          打造文化的步骤
            命名它
            主张它
            追求 它
      场景
        低绩效员工谈绩效
          沟通的目的
            对齐
            辅导
            激励
          具体沟通
            绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性
            沟通之前，先摆正自己的角色和姿态
            把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判
        团建活动收效甚微
          出发点
            以团队需要为初衷
            以员工需要为初衷
            以个人需要为初衷
          甚微原因
            期待模糊、过高
            缺乏设计
            管理者关心、关注不够
          团建4问
            想做团建活动？还是调节放松，还是其它
            是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR或行政的工作
            是想达成团建的什么效果？默契还是文化
            活动方案和你的目标匹配吗
    任务管理（做事）
      轻重缓急（事前）
        重要紧急四象限
          目标需要以一贯之
          任务安排有弹性
          沟通是不可或缺的
        收益越大，事情越重要
        损失越大，事情越紧急
      有效执行（事中）
        目标清晰
          目标是否明确（SMART)
          是否被有效表达
          变更是否同步
        责任明确
          是否有明确且唯一的总负责人
          各合作方的负责人是否明确
          总负责人和各方负责人是否知晓并认同该角色
        机制健全
          没有成形的机制
          机制虽有，没有人确保执行
          机制虽多，没有抓住关键环节
        沟通到位
          沟通是否主动，还是总在等待
          沟通是否达成一致，并就结论double check,并通报
          沟通是否闭环，还是经常石沉大海杳无音信
      流程机制（事后）
        梯队、机制
        机制建立
          明确机制要解决什么场景下的什么问题
          提炼应对该场景的关键点
          明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点
          确认操作成本
          沟通，并和其他执行人取得共识
        建立原则
          简单
          关键
          问责
          实用
    管理沟通
      目的
        建立通道
        同步信息
        表达情感
        输出 影响
      内容
        内容选取
        呈现逻辑
        3F倾听
          事实信息
          感受和判断
          意图
        回放确认
      通道
        沟通意愿
        事务需要
        沟通风格
        信任关系
      影响力
        职权影响力
        非职权影响力
  面临问题
    Why
      老板让我做管理，我到底要不要做
      管理这条路到底适不适合我，对我个人发展有什么建议
      我不像某某那么适合做管理、我是否还要去尝试
    What
      管理到底都要做哪些事呢
      有没有一张图可以让我按图索骥，做到心中有数呢
      我做得是否足够，我还应该做哪些工作呢
    How
      怎么做团队建设
      怎么提升团队凝聚力
      怎么做好向上沟通和向上管理呢
      怎么做到员工激励
      怎么应对低绩效员工
  四大分类
    技术类
      架构师10%
      技术专家5%
    管理类
      技术管理者30%
      职业经理人5%
    创业类
      创始人10%
      技术合伙人25%
    顾问类
      投资顾问10%
      管理顾问5%
    基础能力：规划、带人、沟通、执行
都是围绕着技术和管理两条腿在走路